الخميس، 31 يناير، 2013

التحديات التى تواجه ادارة الموارد البشريه فى المنظمات متعدده الثقافات - بحث مكتبى

التحديات التى تواجه ادارة الموارد البشريه فى المنظمات متعدده الثقافات

بحث مكتبى مقدم للوفاء بمتطلبات مقرر الادارة الاستراتيجيه للموارد البشريه

فريق اعداد البحث

1 - أسماء جلال الدين محمد احمد انتظام

2 - أمنيه فتحى جابر فتح الله محمد انتساب

3- رويدا شعبان محمد بيومى عفيفى انتظام

4 - سارة السيد أحمد حسين انتساب

5 - سميه فؤاد احمد ابراهيم انتساب

ديسمبر 2012

المقدمة
ثقافة الشركة أصبحت جزء لا يتجزأ من العولمة ، فهناك عدد كبير من العاملين الذين يعملون بعيدا عن أوطانهم و نجد الكثير من المديرين التنفيذيين يساعدون في إقامة فروع جديدة لشركاتهم في دول نائية و معظم الشركات تتأثر بهذا الواقع العالمي و النتيجة هي حدوث مزيد من التفاعل بين الموظفين العاملين في دول مختلفة و ما يلاحظ أن عدد الشركات المتعددة الجنسية يتزايد إذ بلغ 60000شركة ما بين سنة 1990و2003 و يستخدم أكثر من 90 مليون شخص منهم 20 مليون في بلدان نامية و بطبيعة الحال هي شركات ناجحة بكل المقاييس و ذلك لأسباب عدة منها استخدام شبكه الانترنت التي أدت إلى التقليل من الحواجز التجارية الجمركية إلى غير ذلك و الملاحظ أن العمال الذين تستخدمهم هذه الشركات لابد لهم من برامج عالمية و هذا ما تقوم به فعلا ( و كمثال على ذلك الشركات الأمريكية ) فتعمل على عمل برامج تقدير الأداء لتحفيز العمال و تعزيزهم و يقول أحد الخبراء الموارد البشرية في الو.م.أأنهم أدركوا عندما بدأوا البحث عن تقدير الأداء تصلح للتطبيق العالمي إن العامل الأكثر أهمية هو فهم أهداف العمل في كل منطقة بحيث يمكن وضع استراتيجية تدعم العمل و تحفز العاملين في الوقت نفسه سنتعرف من خلال البحث على اهم التحديات التي تواجه الموظفين والمديرين في هذه المنظمات وكيفيه التكيف معها.

اهداف البحث

1- تعريف الشركات متعددة الجنسيات وخصائصها.
2- كيفية الربط بين استراتجية الموارد البشرية والاستراتجيات الاخرى ذكرنا مثال بسيط على ذلك
3 - مكونات الوظيفة الادارية
4 - مصادر الحصول على مديرين
5 - عوامل تساعد المدير في اداء مهامه الخارجية وتساهم في نجاحه
6 - مشاكل تواجه المديرين في العمل
7 - منهجية اختيار الافراد في المنظمات متعددة الجنسيات
8 - مكونات التدريب الفعال
9 - مناقشة صعوبات تواجه الموظفين في المنظمة
10- جذب الموظفين المتميزين وكيفيه الاحتفاظ بهم
11- حالة دراسية ( ادارة الموارد البشرية في شركة كوكاكولا )


1- تعريف الشركات متعددة الجنسيات :
الشركات متعدده الجنسيات هى المشروعات التى تملكها عده دول والتى تعمل فى اسواق عالميه ومن خصائصها :الحجم الكبير ، تنوع المنتجات ، التنوع فى النشاطات ، التشتت الجغرافى ، التفوق التكنولوجى ،تركيز الادارة العليا و هى مؤسسة او مجموعه من المؤسسات غالبا ما تكون كبيرة الحجم تنطلق من قاعدة وطنية كما تقييم في الخارج عده فروع في عدة بلدان باعتماد استراتجية وتنظيم عالميين وبما ان تعريف الشركات متعددة الجنسيات تعتبر مشكله متطورة باستمرارالا انه وجدنا خصائص مشتركة تسمح باكتشاف الشركة متعددة الجنسية والتعرف عليها ( علي,2002 ) .

2- خصائص الشركات متعددة الجنسيات

* الحجم الكبير
تتميز هذه الشركات بكبر حجم نشاطها في التجارة الدولية
* تنوع المنتجات
تخرج الشركات عن نطاق التخصص في منتج واحد
* التنوع في النشاطات
مثل الانشطة الزراعية والصناعية والتجارية والسياحية في وقت واحد من اجل تفادي اخطار الكساد اذا لحق بنشاط معين
* التشتت الجغرافي
حيث يصل التوزيع بين الدول الى 12 دولة وفي بعض الشركات الى 100 دولة يعطي هذا التوزيع الشركة امكانية في التعامل مع حكومات متعددة
* التفوق التكنولوجي :
حيث ان الحجم الضخم والارباح الكبيرة للشركة متعددة الجنسيات يوفران الموارد المالية والخبرة اللازمة للبحوث العالمية
* تركيز الادارة العليا :
حيث تمارس الشركة سيطرة مركزيه كاملة من البلد الاصلي على فروعها المنتشرة في انحاء العالم ان نقطة البداية في العمل ممكنة من خلال الربط بين استراتجية الموارد البشرية الدوليه والاستراتجيات الاخرى . .
مثال على ذلك عندما تقرر الشركة تبني العمل باستراتيجية القيادة بالتكلفة مع تخفيض مستوى المنافسة من خلال تسعير منتجاتها في الاسواق الدولية التي ترغب في الدخول اليها . ومن اجل تنفيذ هذة الاستراتيجيه تقرر الشركة شراء المزيد من السلع من الموردين من الخارج او قيامها بنقل الانتاج الى اي بلد يوجد في ايدي عامله قليلة التكاليف مثل الصين واندونسيا والهند ... الخ ومثل هذا القرار ستكون نتيجته بالطبع خفض الطلب على القوى العاملة الفنيه في البلد الام وزيادة الحاجة الى" العماله الاجنبية " هؤلاء العمال ليسو بالضرورة مؤهلين تماما على المهارات والمعارف التي تحتاجها الشركة لذلك يلجأ مدراء الموارد البشرية الى اعداد برامج تدريب مكثفة ويبرر هؤلاء المديرين هذه القرارات بانهم يقومون بتلبية الشرووط التي تفرضها الدولة المضيفة للاستثمار والتي تختلف عن الموجودة في البلد الام للشركة

قرار نقل عمليه الانتاج الى دول اخرى تنعكس نتائجه على ادارة الموارد البشرية الدوليه ومن هذه الانعكاسات هو ان تقوم الادارة العامة في المركز باختيار مدير دولي من البلد الام من اجل نقل التكنولوجيا والمعارف و المهارات الى العمال العاملين في البلد المضيف لادخالها من خلالهم الى المشروع الجديد الذي اقامته هناك . وياتي هؤلاء المدراء احيانا مدفوعين بمجموعه من الحوافز اهمها الاجر المرتفع والرغبة في تنويع خبراتهم الدولية ولكن القليل منهم يعرفون بالضبط مالذي سيفعله في اليوم او الشهر الاول من وصوله وعلى(( الادارة العامة)) في المركز ان تقدم للمدراء والاداريين قبل ايفادهم الاعداد والتدريب اللازمين لمساعدتهم في اداء وظيفتهم بكفائة في بيئة العمل والثقافة الجديدتين من المهارات الرئيسة اللتي يتم تدريب المدراء الدوليين عليهاا ((تقييم الاداء)) وتعريفهم بكيفيه ربط فاعلية الاداء مع مدى التطور اللذي تحققه الشركة كما يتضمن التدريب مهارات التعامل مع الموظفين والعمال من خلال المعرفة المسبقة للعادات والتقاليد والاعراف التي يمكن التعرف عليها من خلال برامج التدريب المقدمه لهم

3- مكونات الوظيفة الادارية الدوليه :

الادارين التنفيذيين : يتم تدريبهم وتوظيفهم والحفاظ عليهم في الشركة
الموظفين : غيير ادارين يتم تدريبهم وتوظيفهم من اجل القيام بمهام في الشركة ومهام خارجيه
(علي عباس , 2008 )

4- مصادر الحصول على مديرين :
على الرغم من ان اختيار الافراد العاملين مهم في الشركات المتعدده الجنسيه الا ان اختيار الافراد الذين يعملون في المناصب الادارية اكثر اهمية وذلك لان ادارة الاشخاص اصعب بكثير من ادارة الاشياء وبما انهم سيقودون العمل فاما يعملون على انجاحه او ان يساهمون في فشله وهناك عديد من المصادر نذكر منها :

الافراد المحليين وهم الافراد المقيمين في الدولة التي يعملون بها
الافراد المغتربين هم افراد غير مواطنين ويعملون في بلد خارجي غير بلدهم الاصلي
الافراد من البلد الام هم افراد عاملين بالمنظمة ويتمتعون بجنسية البلد الام التي يوجد بها المركز الرئيسي ومجلس ادارة الشركة
الافراد من بلد ثالث هم افراد لديهم جنسية غير جنسية الشركة الام او جنسية البلد المضيفة مثال واحد مصري يعمل في شركة امريكية متعددة الجنسية بالامارات

عادة يعين المديرين من افراد محليين وذلك بسبب
عدم تفضيل كثير من الافراد للعمل في بلد اجنبي وايضا ارتفاع تكلفة الافراد الغير مواطنين عن تكلفة المحليين وتطبيقا لسياسة بعض الحكومات بالاضافة الى ان الخوف من عدمم اهتمام غير المواطنين بالتركيز على المهام والاهداف طويلة الاجل اذا شعر بانه يعمل لفترة قصيرة نسبيا في هذا البلد الاجنبية

ولكن من الناحية الاخرى هناك بعض المنظمات التي تشجع على الاعتماد على الافراد الاجانب لادارة المنظمة وذلك لعدة اسباب نذكر منها , تمتع هؤلاء الافراد بمستوى عالي من القدرات الفنية مما يؤدي الى رفع مستوى الاداريين في الشركة واكسابهم خبرة جديدة ويوجد احتمال كبير بانها تطبق وتدعم سياسة المنظمة الام

5- عوامل تساعد المدير في اداء مهامه الخارجية وتساهم في نجاحه :
المعرفه بالعمل والدافعيه , مهارات بناء العلاقات , المرونة والتكيف , الانفتاح للثقافات المختلفة , والموقف العائلي, قدرتهم على التكيف مع البيئة التكولوجية في المنظمة

6- مشاكل تواجه المديرين في العمل :
يواجه المدير الولي صعوبات كبيرة في التكيف مع بيئة العمل الدوليه وذلك بسبب صعوبة الاتصال مع المدراء الاخرين من جنسيات مختلفة ومع موظفي الحكومة والمجتمع الذي يقيم فية وتنتج هذه الصعوبات من اولا صعوبة التعبير وذلك بسبب ان النشأة الثقافية من الصغر تختلف من بلد لاخر فيكون وعندئذ يقال لو ان المدير من نفس البلد لكان افضل ثانيا استخدام اللغة الانجليزية وذلك بسسبب ان معظم الاعمال الدولية تتكون من شركات تابعة لدول تتكلم اللغة الانجليزية مثل امريكا وبريطانيا والهند واستراليا ودول اخرى كمان اللغة الانجليزية تعتبر اللغة الثانية في جميع الدول كما انه لا يتوقع من المدراء الدوليين معرفة جميع اللغات في الدول اللتي تعمل فيها شركتهم ونتيجة لذلك فان الاعمال الدولية تتم باللغة الانجليزية وايضا من الصعوبات تواجه المديرين الشعور بالعزلة لاضطرارة في كثير من الاحيان للعمل باستقلالية والمعاناه العاطفية على عكس المدير في الشركات المحلية فانه من السهل عليه الدخول الى مكتب زميلة ويتبادلا الحديث والنصيحة لذلك تلجا الشركات الدولية لعمل حفلات التعارف المتكررة الخاصة بين المدراء المتزوجين وعمل اتصالات مع افراد الجاليات من ذات الجنسية من خلال السفارات

فشل المدراء الدوليين يتمثل بفشل الشركة في تطبيق السياسات التي تحدد مواصفات المدير الدولي الذي لم يسبق له العمل في دول اخرى وتتحمل الشركة تكاليف اضافية عالية تذكر الاحصائيات ان كل مهمة فاشلة للشركة الدولية تعادل ثلاثة اضعاف مثيلتها في المهمات المحلية التي يقوم بها المدراء داخل دولهم

7- منهجيه اختيار الافراد في المنظمات متعددة الجنسيات :
هناك الكثير من المديرين مكلفين بمهام خارجية ولا يتلقون قدرا كافيا من التدريب على اساليب الاختيار ومن ثم يواجهون صعوبات كثير في ادارة افرادهم لذلك نحن بحاجة لخطة اختيار يمكن ان تطبق عبر اي بيئة ثقافية تتكون هذه الخطة من ثلاثة عوامل رئيسية لاختيار الافراد في اي ثقافة وهي :

1- هل يستطيع الفرد القيام باداء العمل ؟!
اي هل يمتلك المتقدم للوظيفة المهارات والمعرفة والعمق والتنوع في الخبرات لاداء الوظيفة يتعرف عليها المدير في مرحلة المقابلة الشخصية مع الموظف وهي مرحلة فنيه

2- هل سيقوم الفرد باداء عمله ؟ تشير الى قضيه الدافعيه وهو يرتبط بالمرحلة الغير فنية في مرحلة المقابلة الشخصية , هل لدى المتقدم للعمل دافعيه وماهو سبب هذه الدافعيه

3- الى اي مدى يتوافق ويتناسب المتقدم للوظيفة مع البيئة التنظيمية ؟
هنا ينصب التركيز على القضايا السلوكية والاجتماعية والسياسية للمتقدم للوظيفة الى اي مدى تتوافق مع الرسالة التنظيمية ونظام القيم ونمط الادارة المفضل لافراد المنظمة فما هي العوامل الحرجة للنجاح في تحقيق التوافق الجيد بين الفرد والمنظمة
ويمثل الاختيار خطوة اولى لضمان نجاح الافراد المكلفين بمهام دوليه في ظل المنظمات متعددة الجنسيات فالفرد قد يحتاج بعد ذلك الى تدريب وتنميه لاكتساب مهارات لاداء المهام الدوليه

8- مكونات التدريب الفعال :
توجد اربعه مكونات رئيسية مقترحة للبرنامج الفعال للتدريب عبر الثقافات يصمم لاعداد الفرد للتفاعل الناجح في الثقافات المختلفة وهي الوعي , المعرفة , التحديات العاطفيه , المهارات ( السلوك ) .
يجب اولا ان يفهم اي متدرب هذه الابعاد الاربعة والتي يمكن ان ينميها سواء بمفردة او من خلال ورش عمل ويمكن بعد ذلك اختيار وسيله لتعليم هذه المهارات مع تقديم الامثلة للسلوكيات المختلفة في تلك المنظمة

9- الصعوبات التي تواجه الموظفين في المنظمة
هي ظروف سلبية محيطة بمهام العمل والتي تنتقص من مهام العامل وفعاليتة الخطوة الاولى تطهير المنظمة من الاحباط النفسي نادرا ما تنشأ الصعوبات من الاخطاء الواضحة للمنظمة دائما ما تظهر من الممارسات المعتادة ذات الاثر السلبي على حماسة العاملين سوف نعرض من خلال بحثنا بعض منها

الصراع ذوالطابع السياسي: فلماذاترهق نفسك في العمل إذا كانت الواسطة وليس الكفاءة،هي السبب إلى الفوز و الارتقاء الوظيفي؟.
التوقعات غير الواضحة: فلايمكن أن تضغط على العاملين لزيادةالسرعة مهماكانت النتائج ثم تطالبهم بالحرص على الجودة وعدم ارتكاب الأخطاء المكلفة.

القواعد غير الضرورية: لاتمنع الكلام - آمثال – إذالم يكن ضارا بمستوى الأداء.

التصميم الرديء للعمليات: إذاجزأت العملية إلى خطوات مملة ومتكررة فسوف يفيض العاملون ضجرا وخذلانا

الاجتماعات العبثية وغير الهادفة: إجبار كل العاملين على حضور لقاءات عديمة الجدوى لن يقود إلى زيادة كفاءتهم حين يعودون للعمل.

التشتت: فبرامج التطوير المتعاقبة والمتناقضة التي لاتضرب في تربة المؤسسة جذورا ممتدة هي أمر خطير. فليس المهم أن تنفذ المؤسسة إلى جوهر التطوير،بل أن ينفذ التطوير إلى جوهر المؤسسة.

المنافسة الداخلية السلبية: المنافسة غير الإيجابية بين أقسام الشركة المختلفة أو بين عامليها قد تؤدي إلى إيجاد جو عدائي بغيض

التعتيم وحجب المعلومات: سوءالظن وعدم الثقة بالعاملين وإخفاء الحقيقة من الأخطاء الإداريةا لقاتلة والتي تتعارض مع المواجهة والإدارة على المكشوف

الرفض المستمر: لمدمني الرفض في أعلى السلم الإداري قدرة هائلةعلى قتل روح المبادرة والإبداع

النقد: ليست هناك كذبة أكبر من كذبة النقد البناء،فلايوجدنقد بناء. فلنتعامل مع الأخطاءعلى أنهاالأرض الخصبة التي تحتضن بذور النجاح ونحول الآلخطأ إلى فرصة للتعلم والتطور

سوء التوظيف: تنزع البطالة المقنعة عن العامل حماس هو اهتمام هوتلقيه في مهب الملل والانتظار المرير

السكوت عن الأداء السيئ: فسوف لايرى العاملون المجيدون عندئذ دافع للإتقان إذاكانت تغض الطرف عن العمل غير المتقن

الاستهانة بجهود العاملين:لنيبذل العاملون جهوداإضافيةمالم تبدلهم تقديرك وعرفانك.

الرقابة اللصيقة: لاتعامل العاملين على أنهم سذجأ وصغار ثم تتوقع أن يحملوا المسئولية ،فالبشر ليسوا آلة تضبطهاعلى درجة معينة ثم تقف إلى جانبها حتى لاتتوقف.

الظلم: إذاصمت العاملون على الظلم مكرهين، فإنالحق لايصمت. في بيئةالعمل التي تفتقدالعدل تكون الروح المعنوية هي الضحية وتهبط الإنتاجيةإلى الحضيض

المنتجات والخدمات الرديئة: إجبارالعاملين على أداءعمل ضعيف يفتقد للجودة بهدف الربح السريع يفقدك احترامهم لك،ويفقدهم احترامهم لأنفسهم
Dean R. Spitzer,1995) )

10 - جذب الموظفين المتميزين وكيفيةالاحتفاظ بهم:
اليوم الصراع فى المنظمات متعدده الجنسيات يدور حول اجتذاب المواهب العامله فى سبيل التفوق الاقتصادى و المواهب و الذكاء البشرى والابداع الادارى و يرى المديرون ان الموظفين ثلاث فئات موظفون موهوبون "و هم نادرون, موظفون عاديون" و يمكن تحويلهم الى موهوبون ,موظفون فائضون عن الحاجه : و هم الكثره من الموظفين الكسالى و غير المنتجين .
يساعد هذا التصنيف الاداره على تحديد اساليب التعامل مع فئه من الموظفين و تصفيتهم و الاحتفاظ بالموهوبين منهم .
و يعرف كل مدير ان المواهب فى شركته يجب المحافظه عليها او ان الموظفين يتركون العمل و ذلك بالذهاب الى شركه منافسه .و لذلك على المدير الكفء معرفه ان :على الشركه ان تجذب المواهب من جميع الجهات حتى من منافسيها بل و خصوصا منهم اداره المواهب لا تقل اهميه و خطوره عن اصول الشركه و فى الشركات الناجحه تحتل اداره المواهب ما بين 30% الى 50%من وقت الاداره العليا على مدير المواهب ان يجرى مقارنه لقياس المواهب التى تمتلكها الشركه مقارنه بما يمتلكه المنافسون من مواهب اختيار الموظفون اللذين يفضلون العمل طبقا لاسلوبهم الشخصى طبقا لنظام العمل المستقر بالشركه و ذلك لان الموظف الذى لديه شخصيه قويه يتمتع برؤيه مختلفه و قويه عن السائد فى الشركه و لذلك فمن الضرورى استخدام رؤيته لاستخدام الرؤيه الحاليه و معرفه اوجه النقض بها اختيار الموظفون الذين يدافعون عن ارائهم بقوه و يعترفون باخطائهم بسهوله الموظف الذى يدافع عن رايه بقوه يستطيع التمييز بين الصواب و الخطأ بسهوله . و اذا تحلى ايضا بميزه الاعتراف بالخطأ فاحساسه بالصواب و الخطأ يكون اكبر من الانانيه او تضخم --الذات و الموظف غالبا ما يفضل مصلحه الشركه عن مصلحته الشخصيه .

توظيف الموظف الموهوب الذى تظن انك ستستفيد منه الان و ذلك لانك تحرم منافسيك من توظفه فهو بذلك مكسب للشركه .

كيفية اختيار الشركة للمواهب : تترك المرشحين التجول و التحدث مع الموظفين الموجودين و ترى ماذا يفعلون و ما هى تقييم الموظفين لكل منهم و يتم بذلك ملاحظه سلوك المرشحو هو فى بيئه العمل و درجه تفاهمه مع الموظفين الحاليين

ان على الموظفين القدامى معرفه متطلبات المواقع التى تحتاج لموظفين و الصفات التى يجب توافرها فى الموظفين الجدد بشرط ان يثق المدير فى هؤلاء الموظفين و كثيرا ما تنجح هذه الطريقه فى تعيين موظفين موهوبين

ملحوظة : فى احد الاحصائيات تبين ان 65% من الموظفين دافعهم الاساسى هو التفكير فى مغادره الشركه هو عجزهم عن تنميه مهارتهم فيه و ان 65%من المديرين دافعهم الاساسى التخلص من بعض الموظفين عجزهم عن تنميه مهاراتهم . فتنميه المهارات هى دائما الدافع الاساسى لاستمرار الموظفين او رحيلهم .

و لكى يقوم المدير بتنميه مواهب الموظفين عليه :
نقل الموظفين الموهوبين بفرق العمل المختلفه و تكلفتهم باداء مهمات لم يسبق لهم القيام بها و هذا يكسب الموظفين مهارات جديده و لم يصبح العمل مملا للموظف الموهوب .

ترقيه الموظفين لمستوى ادارى اعلى .
جعل الموظف الموهوب مسؤول عن اداره مشروعا كاملا و هذا ينمى لدى الموظف مهاره تنميه الوقت و حل المشكلات و هذا يمنح الموظف احساس بالاستقلاليه و الحريه و يعتبر ذلك حافز للموظف.

اصراف النظر عن الخلافات الشخصيه لان اذا ما ركزت على الخلافات الشخصيه ضاعت الاعتبارات العمليه

استثمر فى الموظف و لا تبخل عليه ماديا او معنوية( 0012 Ed michales,)

وفي نهاية البحث اقدم لكم حالة دراسية وهي شركة تعد من اكثر الشركات متعددة الجنسيات نجاحاا وتعمل في اكثر من 200 دولة في العالم و 80% من دخلها ياتي من عمليتها في الخارج في مدينة اتلانتا ويمكم للادارة الرئيسية ان تتختار اي بلد اخر مقرا لها ولديها ممثلين في جميع البلدان التي تعمل بها فلسفة العمل في الشركة يمكن تلخيصها بالعبارة التالية " فكر عالميا واعمل على المستوى المحلي
Think globally .act locally


11- حالة دراسية ( ادارة الموارد البشرية في شركة كوكاكولا )
شركة كوكاولا لاتمنح مدرائها حرية التصرف في تسويق منتجاتها وفي نفس الوقت تعمل الشركة على تاسيس ثقافة مشتركة لجميع العاملين في كل فرع من فروعها الدولية بصورة تمكن كافة الموظفين من تبادل الخبرات بين بعضهم البعض وتدير الشركة عملياتها العالمية من خلال 25 وحدة عمل رئيسية تتبع ستة مجموعات اقليمية جغرافية ( امريكا الشمالية , الاتحاد الاوروبي , منطقة المحيط الباسيفيكي , شرق اوروبا والشرق الاوسط , افريقيا , امريكا الاتينينة )

دور وظيفة ادارة الموارد البشرية ( ( HRM يتمثل في ربط وتنسيق العمل بين مدراء الفروع المحليين من جهة ومدراء المجموعات الاقليمية الجغرافية من جهة اخرى وتعمل ادارة الموارد البشرية لتحقيق هذا الدور الحيويمن خلال طريقتين :

1- نشر فلسفة الموارد البشرية داخل الشركة والتعريف بها
2- تطوير نسق ذهني للتفكير يتسم بالوسطية والاعتدال يساعد على تكوين مدراء دوليين قادرين على تحمل مسؤوليات ادارية في المستقبل

ترى ادارة الموارد البشرية ان مهمتها الاساسية هي تطوير وتوفير فلسفة ضمنية حول ما تستطيع الفروع المحلية عمله لتطوير خبرات واداء الموارد البشرية فيها ويعقد مدراء ادارة الموارد البشرية المنتشرين في 25 منطقة جغرافية اجتماعين توجيهيين في السنة لتبادل الخبرات في هذا المجال تطبيقا لسياسة الشركو وفلسفتها في تطوير الموارد البشرية فمثلا الاساليب الناجحة والادوات التي يتم تطويرها في فرع شركة الاردن يمكن الاستفادة منها في حل نفس المشكلات في فرع شركة استراليا والمانيا في هذه الاجتماعات يتم تبادل الخبرات العالمية ( اعتماد المدراء الدوليين على بعضهم البعض وبين بعضهم البعض )

مما يساعدهم على التفاعل مع الفروع المحلية واحداث التفاعل الاجتماعي والثقافي ولانساني من خلال الاجتماعات المتكررة مما يفتح بينهم خطوط الاتصال والتعاون بينهم عبر مختلف وسائل الاتصال تحاول الشركة تنظيم اعمالها عن طريق تعيين مدير دولي واحد لكل منطقة جغرافية والهدف من ذلك تقليل عددهم قدر الامكان لاعتقادهم ان تعيين المدراء في الفروع المحليه من الدول المضيفة افضل لانهم مؤهلون بصورة افضل للعمل في البيئة المحلية ومعرفتهم بالثقافة العامة واساليب التسويق والمنافسة تكون افضل كذلك اما دور المدراء المغتربين فيتمثل في تزويد المدراء المحلين بمجموعة المهارات والاساليب الجديدة التي لاتتوفر في الفروع وعلى سبيل المثال عندما بدات الشركة العمل في فروعها في اوروبا الشرقية ارسلت مديرين على درجة عالية من الخبرات المتخصصة لتكوين مدراء محليين للعمل وفق فلسفة الشركة كما نفذت عشرات البرامج التدريبية لاكساب الداريين والفنيين مهارات متقدمة في مجال الانتاج , والتسويق , والتوزيع , والترويج , والادارة وكان هؤلاء المديرين معظمهم امريكيون ينحدرون من اصول بولندية وتشيكية وغيرهم والسبب هو انهم يتحدثون لغتهم الام باللاضافة الى اتقان اللغة الانجليزية تماما وعلى معرفة تامة بثقافة بلدانهم الاصلية وعادتهم وتقاليدهم وقد تم تثبيت عدد منهم كمدراء ماليين اما السبب الثاني لاختيارهم فهو استعدادهم للاقامة فترة طويلة والتكيف في بيئة الغمل الجديدة هم و زوجاتهم وابنائهم وقد كانو سعيدين بهذا التعيين ويبلغ عدد المدراء ذوي الكفائة العالية الذين

توجهم ادارة الموارد البشرية في الشركة الام نحو 50 مديرا يتنقلون باستمرار بين فروع الشركة ضمن برامج الخدمة العالمية وكما قلنا فان هؤلاء يعملون على اضافة قيم جديدة في المنظمة الى خبرة وكفائة المدراء العاملين في الفروع ويتلقى المدراء الدوليين تعويضات تعادل ما ياخذه المدير المريكي اي ان المدير الاردني الذي يعمل في فرع المانيا يتقاضى نفس اجر المدير المريكي الذي يعمل في فرع تركيا الهدف من سياسة الاجور هو المحافظة على مدرائها وعدم التعامل بازدواجية في الاجور حفاظا على تماسكهم وتعاونهم وقد استفادت شركة كوكاكولا بصورة كبيرة من خلال اجتذابها للمدراء المحترفين من كافة انحاء العالم ( علي عباس , 2008)

https://lh5.googleusercontent.com/-dXBqVZdnyvU/UQr-Jz4LWKI/AAAAAAAAJtk/6x2cAz5OzRE/s590/mimi6008-11-2012-17-28-27.jpg 
https://lh3.googleusercontent.com/-ppRaSYlBevA/UQr-JzDZ0ZI/AAAAAAAAJtg/lrTvhXXlxYY/s589/Copy%2520of%2520mimi6008-11-2012-17-28-27.jpg

https://lh6.googleusercontent.com/-CgD8J4LGG18/UQyVVXwU-zI/AAAAAAAAJvI/1X8e-seHjmA/s351/fb.png